DHR人力资源如何建立成功的教练文化
什么是教练文化？定义
一般来说，为了定义一种教练文化，我们首先需要重新认识教练文化。大多数时候，组织都知道教练是一种开发工具，但不仅如此，这是一种思维定势。该方式国际教练联合会定义执教如下：
教练在发人深省的创意过程中与他人合作，从而激发人们最大程度地发挥个人和专业潜力。
可从此定义中提炼出一些要素：
信任。教练方面涉及合作伙伴。这意味着必须对整个教练，组织，当然还有您的教练的想法充满信任。发人深思和创新的过程。这意味着必须要有好奇心，人们需要对新想法持开放态度，并且要有成长的心态。潜力。在整个教练过程中，必须相信人的潜能。因此，当我们谈论教练文化时，我们所谈论的是人们相互信任的组织，人们可以质疑现状和共同创造的意愿。这与他们在组织中的职位无关。任何人都可以发表自己的意见，并对公司的工作做出一些贡献。个人具有成长心态，最重要的是，他们应该乐于彼此成长。经理们愿意发展他们的团队成员，同龄人也希望成长为同龄人。
换句话说，信任，学习的意愿，好奇心和成长心态都融合在教练文化中。
教练文化是什么样的？
从人力资源角度
人力资源部门通常会阅读是否有教练文化。首先来自参与度报告。在这类调查中总会出现诸如“您是否信任组织中的其他人吗？”之类的问题。或“成长过程中，您是否觉得您的经理会支持您？”
对于HR来说，这是第一个要查找的地方。如果他们发现这些领域获得了不错的成绩，则可以假设他们拥有良好的教练文化，或者至少是教练文化的良好开端。
另一件事是具有成长心态。这意味着组织中存在学习敏捷性–学习的意愿。另外，人们愿意在参加培训时互相支持吗？这也表明该组织具有教练文化。
信任在这里也起着作用。例如，如果HR正在进行公司范围内的调查，而人们却犹豫不决，则该组织可能存在一定程度的不信任感。这些都是人力资源可以阅读以确定是否已经存在教练文化或是否需要建立教练文化的迹象。
从业务主管的角度
从业务领导者的角度来看，教练与绩效密切相关。虽然教练有时看起来像一个非常软的过程，但实际上它涉及一定程度的探索和采取行动。有一定程度的责任感，承担责任和完全拥有工作。
围绕此进行了大量研究。其中最主要的事情之一就是，如果对组织有一定程度的信任，那么业务绩效和结果将是没有信任的公司的三倍。因此，从业务领导者的角度来看，教练是一个非常重要的投资领域，尤其是在我们生活的这个VUCA世界中。
从员工的角度
如果员工觉得自己像被人看到一样，他们的贡献确实很重要，就像他们可以在组织中成长并且人们支持他们一样，那就很清楚组织中存在一种教练文化。在这类公司中，人们通常只是因为文化本身而参与进来，其他一切都排在第二位。
到目前为止，人力资源在教练方面一直在做什么？
多年来，我们遇到的是想要建立教练文化的组织已经发展到“教练文化的极限”，如您在下图中所看到的（单击图片放大）。他们从为他们的高层管理人员或他们选择的人开始教练。他们也可以尝试将其扩展到一些他们认为需要支持的团队。
但是，为了将教练转变为组织中的文化，而不仅仅是成为培养某人或解决问题的工具，当人力资源开始担任教练或人力资源可以选择一些人担任内部教练时，第二个层次出现。
然后，组织到达了一个点，他们看到人们从教练中受益，并希望将其扩展到更多的人。这通常是教练式经理培训开始发挥作用的地方，我们开始训练经理成为教练。
传统上，这是教练文化努力的根源，因为当组织培训经理时，他们希望他们立即成为完美的教练。但是，当人们经过培训后回到家（或离线）时，他们很容易陷入旧的习惯，告诉人们该怎么做，而不是真正地听，等等，尤其是在发生危机的情况下。从传统上讲，这是教练文化的局限。
现在，就扩大您的教练工作范围而言，有两件事。首先，当有内部教练池时，我们从许多公司那里听说：“我们培训了所有这些人，但是a）我们不知道他们是否在开课程，b）如果每个人都要求开课程，怎么办？那有可能吗？
在这种情况下，我们正在使用技术来扩展教练计划。这意味着我们正在通过有限的内部教练来训练更多的人。这里最主要的是，他们能够支持更多的人，因此，当教练技术的基础由技术来处理时，他们便可以在较短的时间内提供更多的影响。这是一种使更多的人熟悉教练，扩大教练规模的方法。
其他过程更多地融入了文化。回到类似于教练的培训，我们多年来发现，它基本上有两个局限性。第一个是经理通常接受培训来指导人们，但是他们还没有接受过自我指导。因此，他们并没有真正掌握接受指导的含义，当您听到一个有力的问题去寻找自己的内在并找到答案时的感受，他们没有那种经验。因此，要使他们成为更好的教练，就需要先培训他们。
第二个限制是，即使经理接受了辅导，但他们的员工却对辅导一无所知。因此，一旦经理开始提出问题，员工就会像“为什么他或她问我？我正在测试吗？因此，他们在进入教练过程中会遇到某种阻力，这使得教练变得非常困难。
结果，刚接受了教练培训的经理突然陷入了这一障碍，并受到了员工的内部抵制。我们了解到，通过员工正在学习教练的计划，为经理提供类似于教练的培训也非常重要。
这也是技术发挥作用的地方，我们可以在教练平台上为员工提供数字练习，使他们也开始体验教练过程并对此感到兴奋。
那是一个突破点，然后越来越多地从高层管理人员流向中层管理人员，一线管理人员，再到各级雇员。当然，这不是一年的事情，这必须是一个逐步的过程，然后才能整合到整个文化中。
人力资源如何证明教练的投资回报率？
学习和发展总是困难重重，在各种情况下，我们称它们为“软地方”，以证明投资回报。在教练中，这甚至更加困难，因为在教练中，要使人们信任该过程，对话中就应该有一定程度的保密性。这意味着它基本上是一个黑匣子，您不知道其中发生了什么。这使得证明投资回报率变得更加困难。
我总是从询问组织开始，他们在教练过程中的战略目标是什么。对于某些人来说，这是行为上的改变。对于其他人来说，这是对关键员工进行职业指导，以便他们在组织中拥有良好的职业道路。定义或衡量教练的投资回报率的方式因组织而异。
一个简单的例子。有时组织只是希望更多的员工熟悉教练，因此“我们要指导多少人”可以成为一个很好的标准。
对于其他组织，它可以基于创新。诸如“组织中是否正在进行任何形式的创新？”之类的问题。然后是另一个例子。我们还可以使用360度反馈来查看一个人的成长如何变化。
正如我之前所说，参与度调查也很容易理解。如果敬业度得分上升，如果人们说信任度更高，他们的经理们会更好地支持他们，那么这些事情就可以作为指标。
我们还可以使用该技术收集相关数据并进行一些跨标准检查。如果人们经历了辅导过程，他们的绩效水平就这样，那样，他们参与了过程等等。即使通过数字辅导演习我们称为“人才”的人之间的相关性也给我们一个指示。他们真的是人才吗，是否真的有动机去投资自己？或者，是否只是因为与他们相处融洽而被经理选择？
因此，即使它真的取决于组织要衡量什么，这是可以使用的技术来设置标准的前期，所以我们可以开始测量，收集数据，然后我们计算的结果是基于这一战略目标是什么。
组织用于衡量其指导工作的一些常见指标是什么？
参与度肯定。净发起人分数也很重要。有时会有一个有趣的结果，即周转率。我之所以说有趣，是因为有时如果人们参与度更高，离职率就会开始下降，但是，如果组织没有适当的教练文化，而人们是第一次进行教练，则离职率实际上可能会上升。
当组织出于这个原因有点不愿意在教练上投入资金时，我们总是对他们说，这意味着他们没有聘用人员，而只是忠诚的人，他们在其他地方找不到其他工作。因此，营业额是棘手的，因为是的，它可能会上升，但是员工的幸福感也可能会上升，因此，您只是与那些不太适合的人分道扬.。
人力资源如何使用技术来支持其指导工作？
人们将越来越多地了解数字教练，但是在这方面有不同的工具。例如，有工具和没有人情味的工具之间是有区别的。在某些聊天机器人中，没有人为因素。这是一个非常可扩展但有限的解决方案。
例如，如果您有一位领导要执教，或者您正在寻找一支团队来执教，则可以使用其他数字教练解决方案。这些更多是即时解决方案。
在Sparkus，我们一直在研究如何保持其可伸缩性，以及如何保持人为因素的参与。我们正在将教练过程的某些部分数字化。我们从进入组织开始，了解他们的目标受众是什么以及整个目标受众的想法。例如，一线经理都拥有授权问题，因此我们需要首先进行工作。
我们将这些常见主题整合到数字教练练习中。然后，他们与组织的专业教练或导师或内部教练库一起出现，这意味着人事因素是紧随其后的。因此，存在将技术与人类集成并扩展到更多人的选择。
当然，当您拥有该技术时，便能够将其与组织的LMS系统链接，可以将其与评估集成，可以将其与组织具有的绩效开发工具相集成，当然，您可以创建很多报告，并在指导过程之外生成数据。
高绩效教练（一）：教练文化成为一种趋势
读John Whitmore《高绩效教练》有感。
当今社会发展太快，讯息日新月异，新一代青年的思想正在全面多元化和个性化，所需求的内容也正向马斯洛需求更高层次及多元化发展。企业靠过去萝卜加大棒的方式来“激活员工”越来越难，企业家和经理人都面临前所未有的压力。
企业的运营对变革的需求从未如此急切，现在几乎已经没有人质疑企业的传统文化必须要进化，新思想的发展正在重新定义组织和员工的关系，
教练技术的兴起是与组织创新和领导力个性化发展相伴而生的。随着互联网、科技型公司的快速发展，新生代企业家的迅速崛起，传统的指挥型、命令型的管理模式正在快速让位于创意型、教练型领导者！面对新时代员工、知识员工、个性化员工，老一套指挥系统已经不灵，现在的人追求的是平等、合作与较高的自由度。
教练技术是领导力发展的全新阶段，他不仅是一门技术，更是一种新型的合作思维模式，一种全新的沟通方式和激励方式。
教练的目标是通过引导的方式，从更深层次地激发个人的潜能，从更深层次进行“赋能”。
教练是一种全新的思维和行为模式，它是一个过程，而非具体方法。
教练是一种开放的文化理念，而非具体的管理方法。
德鲁克在《二十一世纪的管理挑战》中指出：20世纪管理学最伟大的贡献是将行业工人的生产力提高了50倍，而21世纪管理学的挑战是如何将知识员工的生产力提高50倍。这就要依赖于激发组织和个人的更大潜能。
